在中国经济迈入转型时期的今天，高效健康的金融体系在构建“双循环”发展格局中发挥着至关重要的作用。城市商业银行作为金融体系的重要组成部分，则需要在新时期抓住机遇，充分发挥相应的金融市场功能。当前，城市商业银行在转型发展中面临着哪些新的外部环境、城市商业银行寻求高质量发展又需要注意从哪些方面发力？数字化转型的发展前景又应当如何擘画？IMI学术委员、上海银行董事长金煜在这篇文章中给出了自己的看法与解答。当前，中国经济已由高速增长迈向高质量发展，正在加快构建国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。城市商业银行（下称“城商行”）作为我国金融体系的重要组成部分，在落实新发展理念，推动经济高质量发展的过程中，应牢记服务实体经济的初心使命，加快实现从重规模、重增速向重效率、高质量的发展转型，通过高质量的金融服务为经济高质量发展提供强劲支撑。1、经济金融环境
经济从高增长转向高质量发展。改革开放以来，中国经济经历了长达三十多年的持续高速增长。近几年随着经济进入新常态，国内GDP增速也从10%以上回落到6%左右的中高速水平。在经济换挡降速的同时孕育着新的发展机遇，通过发展方式变革、产业结构变革、效率变革、动力变革推动经济迈向高质量发展，以科技创新驱动产业升级，通过“互联网+”、工业数字化等战略的推进，有效实现了经济的降本增效和绿色发展。2019年我国数字经济规模达35.8万亿元，占GDP比重36.2%；同时，全国单位GDP能耗也比2010年下降了29.4%。金融供给侧改革不断深入。经济新常态背景下，近年来金融领域围绕供给侧结构性改革，持续推进回归本源、服务实体、防范风险等领域的工作，取得了阶段性成效。从供给规模看，货币及融资的高速扩张理性回归，广义货币M2边际增速呈下滑趋势，从2009年的27.7%下降至2019年的8.7%。从供给结构看，直接融资占比不断提升，从2009年的19.5%增至2019年末的32%，有效改善了社会融资结构，提升了资源配置效率。从服务质效看，金融脱虚向实的步伐更为坚定，2019年普惠型小微企业贷款同比增长25%，超过人民币贷款余额增速12.7个百分点。2、科技创新环境新一代信息技术飞速发展。近年来，新一轮科技革命和产业变革不断推进，以大数据、云计算、人工智能、区块链等为代表的新一代信息数字技术蓬勃发展，驱动生产方式的变革和生产效率的提升。从全球视角看，新一轮科技革命将全球科技竞争推向新高点，科技创新的重大突破和应用能力将重塑全球经济，并深远影响全球战略格局。对市场主体而言，能否顺应新一轮科技革命趋势，把握科技驱动创新发展的新机遇，关系到企业的核心竞争力和未来命运。金融与科技加速融合。当前，以新技术为代表的新基建全面推进，越来越多的行业通过与科技融合实现效率和产能的提升，金融业是其中的先行者。从机构角度看，金融与科技的加速融合推动了新金融业态的出现，一方面，传统金融机构衍生出独立的金融科技子公司；另一方面，包括蚂蚁金服在内的互联网金融科技公司大量涌现。根据IMF的调查，目前金融科技公司收入占全球金融业收入的比重约9%，专利数占比约13%。从融合效能看，科技延伸了金融服务的深度，拓宽了金融服务的广度，提升了金融服务的精度，强有力地支撑了经济高质量发展。3、行业竞争环境近年来，银行业受到经济转型和监管趋严两方面的外部环境影响，十多年来的黄金发展期已经结束，行业格局加剧分化。从我国A股上市银行的估值来看，市净率（PB）最高和最低的银行分别为2.0和0.46，相差多达3.35倍。对城商行而言，大型商业银行的业务下沉、互联网金融的大举进入，从资产端、负债端和支付结算端形成全面侵蚀，叠加严监管下对同业等高占比业务的挤压，城商行面临更加严峻的内外部挑战。从规模增速看，2019年城商行资产规模同比增长8.5%，相比2015年下行近17个百分点，而同期全国股份制银行仅下降7.5个百分点。从资产质量看，十年前城商行不良贷款率与股份制银行基本接近，略优于国有大型银行，而到2019年末，城商行不良率已攀升至2.32%，高出股份制银行、国有大型银行各68个、94个基点。经济高速发展期，城商行重规模轻效率、重速度轻质量的发展模式所累积的问题在一定程度上被掩藏。城商行规模增长、业务复杂程度与管控能力之间的缺口日益扩大，发展走在了管理前面，基于科技手段的管理理念和方法与业务快速发展不相匹配，造成某些层面的局部失控甚至有些机构的整体失控，亟须通过提升经营效率和战略管理效率，完善经营管理体系和方法，努力实现可持续的高质量发展。1、效率提升是高质量发展的核心从价值链的角度来看，科技是价值挖掘工具，产品是价值载体，客户是价值最终来源，而管理则是各要素的整合者。从经营实践来看，相对于先进的大型银行，城商行的管理能力有明显短板，存在管理目标不统一、管理手段不科学、管理合力不充分等问题。如何通过高效的战略管理，形成与实体经济发展同步、与国内经济大循环匹配的经营管理能力，如何构建与数字化转型相匹配的管理架构，都是亟须研究解决的重要课题。因此，城商行效率提升的重心是管理效率，管理效率可以进一步分解为经营效率和战略管理效率两个维度。经营效率的提升。银行的经营都是以客户为基础，以业务和产品为手段，城商行经营效率的提升也聚焦于这两个方面。从客户层面来说，提升经营效率的关键在于深度挖掘存量客户潜力，提高增量客户拓展效率。一方面，要以改善客户体验为核心，运用数字技术对客户沉淀历史数据进行分析，提高对客户需求的洞察和前瞻；另一方面，要通过构建获客场景、降低获客成本实现高效的客户拓展。以零售业务为例，对于经营区域相对单一的城商行而言，依靠物理网点和客户经理作为主要获客渠道成本高、空间小且不可持续，而通过金融科技的赋能，既能够有效打破时空限制，又能基于大数据和场景描绘用户画像，实现精准营销。这方面一些同业已有了良好实践。比如，近三年平安银行依托金融科技的大力布局，使网点数量下降1.3%的同时客户数增长了近150%；又如，招商银行通过构建数字化获客模型，打造新的获客增长点，2019年借记卡数字化获客占比近25%，相比2018年提升6.4个百分点。从业务和产品层面来说，城商行亟须改变传统的业务拓展模式，通过金融科技赋能实现对自身约束条件的突破和效率的大幅提高。以供应链金融为例，近年来互联网、区块链等新技术催生出线上化、批量化、智能化的新型供应链融资模式，通过资金、信息和物流三维数据建模，有效解决了供应链融资中普遍存在的信用成本和操作成本高等难题。以上海银行为例，借助已有“上行e链” 线上供应链平台体系，与核心企业实现系统互联，信息推送、数据校验、流程管控等环节通过系统自动完成，经销商企业可在线申请、签约、提还款、提货的全线上操作，最快1天就能完成。在疫情期间为企业提供“非接触式”的金融服务，项目启动后仅两周，累计向某集团741户经销商开展授信合计19.73亿元，而在此前，700多笔的贷款审批一个机构一年都难以完成。战略管理效率的提升。城商行要在新环境下穿越周期，实现高质量发展，必须具备全局性、长远性、前瞻性的战略管理能力，所以提升战略管理的效率至关重要。要将战略管理与日常经营管理在各个层面紧密融合，并以管理的目标、体系、工具和方法为主要发力点。在管理目标上，通过将战略管理目标分解到经营管理的目标，将结构优化、效率提升、质量良好的导向性要求融入资源配置等管理措施，实现管理目标落实效率的有效提升；管理体系上，围绕战略管理目标，以产品、客户、渠道等作为支点，聚焦管理方案的完善、创新突破和成果转化，来实现管理的标准化和体系性；管理工具上，要通过科技手段的应用特别是与智能化的结合，提高经营管理的效率和战略管理的精准度，进而增强战略管理的能力；管理方法上，要通过数据全面客观并细化及时地展示管理目标的推进全过程，努力形成看得清、看得透、管得住、能抓实的体系。2、价值创造是高质量发展的落脚点城商行高质量发展的落脚点和最终评价标准是价值创造，在此基础上打造价值银行，实现内在经济价值与外在社会价值的有机统一。城商行的内在价值创造可以从三个层面去理解。首先，长期价值的创造和提升，即相比短期业绩指标的突出表现，更注重客户基础的培育、客户需求的洞察、理解和满足，从而实现可持续发展；其次，价值创造的结构性优化，即合理提升资源节约型业务的占比，控制高资源消耗业务的扩张，通过寻求成本与收入的最优平衡， 提升价值创造的效能；最后，要形成价值创造的合力，即从聚焦某些业务点过渡到价值链的精细化管理，将客户管理、产品定价管理和风险管理有机结合起来，实现整体大于局部之和的价值创造。城商行的外部价值创造与自身定位紧密相连。在“服务地方、服务中小、服务市民”的发展定位下，城商行更要承担对当地政府、企业和市民的社会责任， 通过大力拓展普惠金融、绿色金融、科创金融、民生金融等具有较强社会外部性的业务，在自身商业可持续发展的同时体现更大的社会价值。以绿色金融为例，2011年以来城商行累计发行绿色金融债超过5700亿元，占商业银行总发行量的 32%，是城商行支持环境改善、推动实体经济高质量发展的缩影。普惠金融方面，截至2020年6月底，城商行累计发放普惠型小微企业贷款2.01万亿元，同比增长27.25%，增速较全国股份制银行高7.25个百分点。3、数字化转型是高质量发展的重要手段科技与业务的加速融合，贯穿银行提升效率、创造价值的各个方面，全渠道、全流程、全业务重塑深刻改变银行的商业模式和运作方式。近年来，对应经营管理效率的提升要求，越来越多的银行将数字化转型纳入战略重点，相比国有、股份制银行，城商行受限于规模、区位、人才等因素，科技基础和投入较为薄弱，数字化转型的迫切性更强、压力更大，需要在意识、方法、组织等方面下更大的决心。意识上，数字化思维的形成是转型基础。数字化思维是数字化转型的起点和前提。对于城商行来说，当规模拓展到一定阶段，充分利用数字化、智能化的管理手段是实现有效管理的重要支撑。数字化转型对城商行的传统思维和展业模式形成冲击，一方面打破原有经营边界，实现更大程度开放融合，促使银行向开放银行演进，另一方面改变原有服务方式，将金融服务嵌入各种场景，更深度融入客户的生态链和价值链。在城商行内部要加快客户思维向用户思维转变，从IT思维向DT思维转变，建立数据化沟通体系，培育数据文化，以数据驱动银行精细化管理。方法上，数字化经营体系的建立是转型关键。2020年4月，中共中央、国务院发布《关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》，将数据正式纳入生产要素范围，数据成为驱动国民经济发展的“新动能”。商业银行拥有大规模、高质量的客户数据和交易数据，是数字化转型中的核心资产，根据全球网络存储工业协会的数据，银行业每100万美元收入对应的数据量为820GB，强度高于其他所有行业。为有效发挥数据资产的价值，城商行在数字化转型过程中需要提升数据沉淀、清洗、整合和分析的能力，并在合理范围内通过合作拓展数据来源。在此基础上，通过提高大数据、人工智能等数字化技术在产品、服务、渠道等经营管理体系中的渗透率，实现对象、流程、规则的数字化，丰富数字化场景和方案，真正推进从数据到大数据再上升到数字化，与经营管理深度融合。组织上，适配组织架构的构建是转型支撑。组织架构是商业银行高效运营的基础，在城商行数字化转型中，面临的主要挑战之一是原有组织架构的掣肘，业务部门和板块之间存在割裂，科技部门与业务部门的融合度也不高。城商行构建与数字化转型相匹配的组织架构，首先，要做好顶层设计，通过扁平化的架构设计实现组织的敏捷化转型，加快科技与经营管理的融合。其次，要着力打破科技与业务部门的壁垒，建设跨科技与业务的团队提升协同效能。再次，要搭建好全行经营管理数据信息分析体系和基础平台，打通底层信息流，消除信息孤岛、数据深井，以数字化形式实现管理要素透明化。最后，组织架构归根结底是以“人”为核心的建设，城商行在数字化转型中要进一步深化开发组织、人员管理模式的创新，探索交叉任职、岗位交流等方式，增厚数字化复合人才储备，从根本上提升组织架构质量。
城商行的数字化转型，需要坚持开放式思维、颠覆式思维、端到端思维，将信息科技的定位由原来的业务支撑者、配合者重塑为转型引领者和推动者。具体实施路径上，城商行可以沿着“两条线”稳步推进数字化转型。1、业务点—业务线—体系性从广度来看，城商行数字化转型是“业务点—业务线—体系性”的从局部到整体，从量变到质变的过程。市场需求驱动下，数字化转型可以追溯到以电子渠道、直销银行等为代表的探索，逐渐延伸至零售转型、智能网点以及目前被深入讨论的开放银行、智能银行。这些业务点密度的不断提升，给城商行的传统组织模式带来改变，为城商行注入更多科技基因，并成为引领城商行数字化转型的主要领域。下一步，城商行的数字化转型要从业务点、线上的“量变”飞跃为全行系统性的“质变”，成为整体性的战略转型。要将数字化从科技板块延伸至业务板块，要从to C端零售领域延伸到to B端对公领域，从前台延伸至中后台运营和风险管理，从提升作业效率延伸到引领业务创新，从面向客户经营延伸到内部管理。2、线上化—数字化—智能化从深度来看，城商行数字化转型是“线上化—数字化—智能化”的过程，线上化是数字化和智能化的基础，三者之间逐步递进，构成一个完整的体系。就线上化而言，应当是用户导向的线上化，即明确用户主体指向谁、主要需求在哪些方面，从而重新定义线上的流程与环节，有效满足用户需求、提高用户体验；同时，线上化是带有管理目的的线上化，通过具有管理导向的线上化设计，形成、积累更多有用数据，建立起支持经营管理的数据应用体系。就数字化而言，就是基于线上化形成的数据，将其变成对大数据的分析、应用、服务，以更好地完成经营管理目标的过程，数字化过程也是数据资产价值化的过程，是连接线上化和智能化的枢纽。城商行数字化转型最终要通往智能化，就是要减少对人工的依赖，通过智能化技术的应用，在前台服务体系中减少人机交互流程，提升用户服务体验；在中后台运营体系中减少业务流程落地环节，驱动自动化、智能化处理。通过智能风控前瞻地、敏感地、精准地发现风险、判断风险，制度化地形成并不断优化管理风险的机制。城商行要在技术积累的基础上加强超前思考和布局，分步实现推动智能获客、智能客服、智能运营、智能投顾等全业务链条的智能化进程。身处新的历史环境之中，城商行要认识和把握高质量发展的内在要求，并坚持立足大局、坚持自身定位，在服务实体经济上创造价值、在数字化转型中积极探索，通过管理引领经营，以更强的使命感和责任感，更深入地参与国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局中。 编辑 张童悦
来源 《国际金融研究》2020年第19-20期
责编 李锦璇、蒋旭
监制 魏唯
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